Le Responsable Marketing, chef d’orchestre des expertises

Laure Fauchon – Experte du marketing agroalimentaire

Après avoir débuté dans la vente, Laure Fauchon a exercé différentes responsabilités marketing dans l’agroalimentaire. Elle a conjugué direction marketing et missions commerciales, puis elle a pris en charge une direction RSE et communication. Son parcours l’a amenée à travailler au quotidien avec des équipes commerciales, industrielles, R&D ou achats, ce qui nourrit aujourd’hui sa conviction : face à des enjeux de plus en plus complexes, les fondamentaux du marketing restent essentiels, mais la façon d’exercer le métier doit évoluer.

EHD : Avec ton expérience, qu’est-ce qui te paraît devoir évoluer aujourd’hui dans le rôle du responsable marketing ?

LF : Je ne pense pas que les fondamentaux du métier aient radicalement changé. En revanche, les tensions auxquelles les entreprises sont confrontées se sont fortement accrues : côté commercial, il y a moins de place en linéaire, davantage de concurrence, des négociations plus tendues et une pression accrue sur les prix ; côté industriel, les entreprises font face à des tensions sur les matières premières et à des enjeux permanents de productivité et d’efficience.

Dans ce contexte, le responsable marketing doit devenir encore davantage un partenaire des autres fonctions de l’entreprise, notamment du commerce, de l’industrie, de la R&D ou des achats. Il doit comprendre leurs problématiques et leurs contraintes pour pouvoir les intégrer beaucoup plus en amont dans les projets.

L’approche consommateur reste évidemment indispensable. Les insights, la bonne connaissance et une bonne compréhension des attentes et des usages restent essentiels. Mais ils ne suffisent plus, à eux seuls, à garantir qu’une innovation rencontrera le succès, ou de façon générale à assurer la bonne contribution d’un portefeuille produits à la profitabilité de l’entreprise.

Un projet doit répondre à une attente consommateur, être faisable industriellement, dans une approche CAPEX en phase avec les moyens de l’entreprise, trouver sa place commercialement, dans une approche catégorielle fine, et s’inscrire dans les objectifs économiques et RSE de l’entreprise.

Le rôle du marketing est donc aussi de parvenir à mettre en cohérence ces différentes dimensions.

EHD : Qu’est-ce que cela change dans la manière de faire du marketing et de piloter l’innovation ?

LF : Cela change d’abord la posture. Le responsable marketing prend une dimension de plus en plus forte de chef d’orchestre, dans un fonctionnement plus matriciel et collaboratif. Les bonnes idées naissent aussi bien du marketing que du croisement avec les savoir-faire, les contraintes et les idées des autres fonctions.

Cela demande également davantage d’agilité dans la gestion du temps. Il faut être capable de répondre à une question très opérationnelle : « quelle nouveauté allons-nous présenter à une enseigne dans six mois ? » ; tout en travaillant sur des enjeux plus longs termes, par exemple : « comment, dans cinq ans, allons-nous valoriser un savoir-faire industriel sur lequel nous disposons de capacités ? ».

Le métier implique donc de naviguer en permanence entre court terme et long terme, opérationnel et stratégique.

Et lorsque l’on ajoute les achats ou les enjeux RSE, l’équation devient encore plus complexe. On ne peut pas nécessairement monter tous les curseurs au maximum sur un même projet : attentes consommateurs, prix, rentabilité, contraintes industrielles, environnement, bien-être animal… Il faut savoir choisir les leviers sur lesquels l’entreprise peut réellement progresser, puis avancer étape par étape.

Je crois beaucoup à cette logique : avoir une direction ambitieuse, et identifier à chaque étape ce qu’il est réellement possible de faire progresser. C’est ce qui permet de rester en mouvement.

EHD : Tout le monde ou presque s’accorde sur la nécessité de décloisonner les fonctions. Pourquoi est-ce encore si difficile en pratique ?

LF : Parce que travailler ensemble demande du temps et une bonne communication en interne. Or dans les entreprises, tout le monde a tendance à avoir la tête dans le guidon. Et cela pose aussi la question de la priorisation.

Nous avons parfois tendance à consacrer la même énergie à tous les projets. Or il est essentiel de distinguer ce qui est tactique de ce qui est réellement stratégique.

Un projet tactique doit recevoir les ressources nécessaires, mais proportionnées à son enjeu. À l’inverse, un projet véritablement stratégique doit pouvoir mobiliser davantage de temps, de compétences et de moyens.

Un autre point essentiel concerne les objectifs des différentes fonctions. Si le marketing est évalué sur sa capacité à lancer beaucoup de nouveaux produits alors que l’industrie doit, parallèlement, réduire la complexité, la coopération sera nécessairement difficile.

Il faut donc commencer par expliciter les objectifs des différentes fonctions, vérifier leur cohérence et, lorsqu’ils sont contradictoires, remettre le sujet sur la table au sein du comité de Direction.

EHD : Très concrètement, que peut faire un responsable marketing au quotidien pour mieux travailler avec les autres métiers ?

LF : La première chose est toute simple : aller comprendre leur réalité.

Cela signifie aller régulièrement en usine, passer du temps avec les équipes industrielles, process, R&D, achats ou qualité.

Côté commerce, cela peut vouloir dire accompagner un compte-clé à un rendez-vous enseigne ou participer à une tournée terrain. C’est d’ailleurs pour cela que j’ai choisi de commencer ma carrière par une fonction commerciale terrain, puis par la suite occuper une position de compte-clé.

C’est une sorte de « vis ma vie » qui permet de mieux comprendre les contraintes des autres et, surtout, de prendre plus de recul et de hauteur sur les projets.

Il faut également associer les autres fonctions plus tôt dans le processus. Inviter des commerciaux à certaines réunions de développement, par exemple. Cela permet d’intégrer leurs remarques en amont et de les rendre davantage parties prenantes du projet.

De la même façon, les achats, la R&D ou l’industrie doivent pouvoir challenger le marketing : reformuler le besoin, questionner certaines demandes et proposer éventuellement une autre manière d’y répondre.

J’accorde aussi beaucoup d’importance aux échanges directs. Une conversation, en présentiel lorsque c’est possible (ou à distance), apporte souvent davantage qu’une succession de mails.

Les moments informels contribuent aussi à construire la confiance. Expliquer les arbitrages est tout aussi important : pourquoi un projet est arrêté, pourquoi un lancement est différé, pourquoi telle décision a été prise…

Lorsqu’on donne le contexte et les éléments de compréhension, même une décision difficile devient plus facile à partager.

EHD : Si tu devais écrire aujourd’hui la feuille de mission du responsable marketing dont les entreprises ont besoin, qu’y mettrais-tu ?

LF : Les fondamentaux restent les mêmes : comprendre son marché et ses consommateurs, faire de la veille et des études, construire une stratégie pertinente et piloter un portefeuille de produits performant.

Ce qui évolue, c’est la manière d’accomplir cette mission.

Le responsable marketing doit aujourd’hui être capable de créer une dynamique collective avec les autres services de l’entreprise.

Cela demande de la curiosité, une certaine humilité pour aller poser des questions aux autres métiers, de la capacité à prendre du recul et à arbitrer, et aussi une vraie aptitude à orchestrer des compétences différentes autour d’un même projet.

Son rôle est de contribuer à faire émerger des projets que l’entreprise sera réellement capable de fabriquer, de vendre et de porter collectivement.

Il accomplit pleinement sa mission quand le projet n’est plus uniquement celui du marketing, et qu’il est compris, défendu et porté par les équipes des différentes fonctions de l’entreprise.

Propos recueillis par Esther Huguenel-Durand – HD Brand Strategy

Notre regard

Comme le souligne Laure Fauchon, le responsable marketing doit aujourd’hui conjuguer attentes consommateurs, enjeux business, faisabilité technique et industrielle, critères RSE et contraintes des différents métiers.

Le véritable défi est de créer les conditions pour que ces dimensions puissent être travaillées ensemble : partager une même compréhension du problème, croiser suffisamment tôt les expertises et rendre explicites les critères et les arbitrages.

Cela rejoint l’un des apports de la facilitation stratégique : créer le cadre et le cheminement qui permettent aux différents métiers de croiser leurs expertises et de co-construire des réponses plus pertinentes, réalistes et partagées.